ANALYSE VAN DE EXTERNE OMGEVING

Maak een analyse van de (externe) omgeving waarin jouw Bibliotheek zich bevindt. Je hoeft hiervoor het wiel niet opnieuw uit te vinden. Vaak zijn er al veel documenten en rapporten beschikbaar. Denk aan trendrapportages (bijv. de Rijnbrink Trendcurve), het bibliotheekconvenant en andere documenten, zoals bijv. raakvlakken uit het collegeprogramma van jouw gemeente. Welke trends komen er op de Bibliotheek af? Hoe ontwikkelingen de digitale diensten zich? Wat hebben de lokale overheid en andere organisaties op hun agenda staan de komende jaren?

missie, visie, strategie

Stap twee is om naar jouw eigen organisatie te kijken en het eigen meerjarenbeleidsplan. Wat is de missie, visie en strategie van de organisatie de komende jaren? Hoe ontwikkelt de organisatie zich?

VASTSTELLEN VAN DE GEWENSTE DIENSTVERLENING EN ORGANISATIE UITGANGSPUNTEN

In deze stap bepaal je op inhoud (aan de hand van stap 1 en 2) welke dienstverlening (producten en diensten) je wilt aanbieden en op welke manier. Los van het huidige of gewenste personeelsbestand.

iNZICHT IN HET HUIDIGE PERSONEELSBESTAND

Vervolgens kijk je naar het personeelsbestand. Zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin. Hoeveel medewerkers (en vrijwilligers) zijn er in dienst? Hoe is de leeftijdsopbouw? Hoe is de door- en uitstroom de afgelopen jaren geweest? Voor het kwalitatieve deel geldt dat het handig is om als organisatie inzicht te hebben in de ‘prestatie- en potentiemogelijkheden’ van medewerkers. Hiervoor kun je bijvoorbeeld de HR3P matrix gebruiken. HR3P is een matrix die inzicht geeft in de potentie en prestatie van medewerkers. Bij Rijnbrink is er een format, waar de gewenste competenties aan toegevoegd zijn om als organisatie succesvol te zijn of om de gewenste veranderbeweging te maken. De matrix zet de gewenste competenties af tegen de aanwezige kennis, talenten en competenties.

VOORSPELLEN VAN DE MOGELIJKE TOEKOMSTIGE BEZETTING

Hoe verwacht je dat het huidige personeelsbestand zich gaat ontwikkelen? Wat zijn de ontwikkelingen (kansen) op de arbeidsmarkt. In deze stap doe je aannames over mogelijke in-, door- en uitstroom van medewerkers. Je neemt hierin de ontwikkelingsmogelijkheden en het beschikbare budget mee in de aannames die je doet.   

BEPALEN VAN TOEKOMSTIGE NOODZAKELIJKE FORMATIE

In deze stap geef je antwoord op de vraag: Wat is de gewenste formatie om aan de strategische doelen en gewenste dienstverlening (stap 3) te voldoen? Het gaat hierbij weer zowel om de kwaliteit als de kwantiteit. Maar ook om de kosten die dit met zich meebrengt en de gewenste vorm van samenwerking: vaste krachten, flexibele krachten, inhuur, of door vrijwilligers? (Zie ook het kader: In de praktijk). 

VERSCHILLEN ANALYSEREN: HET BEPALEN VAN DE 'GAP', DE KLOOF

Als je de uitkomsten van stap 4 vergelijkt met de uitkomsten van stap 5 en 6, waar zitten dan de  verwachtte gaten of overschotten? Met andere woorden: zijn er functies of expertises waar je geen of te weinig mensen voor in huis hebt? Of juist teveel? 

BEPALEN VAN INTERVENTIES

Tot slot: Welke acties zijn er nodig om de ‘gap’ uit stap 7 te overbruggen? Maak hier een plan van aanpak voor. Er zijn altijd verschillende oplossingen mogelijk. Deze oplossingen kunnen op HR-gebied liggen, maar kunnen ook gezocht worden in het verbreden of uitbreiden van samenwerkingen. Of op het gebied van bedrijfsvoering door uitbesteding of inhuur.